성과&멘탈 코치

스트레스 해소를 위한 간단한 운동법

태영코치 — Tue, 12 Nov 2024 16:36:22 +0900

스트레스 해소를 위한 간단한 운동법

바쁜 일상에서 스트레스는 피할 수 없는 문제입니다. 스트레스가 쌓이면 신체와 정신 건강 모두에 부정적인 영향을 미치기 때문에, 이를 해소하는 방법을 찾는 것이 중요합니다. 오늘은 스트레스를 완화하는 간단한 운동법을 소개합니다. 누구나 쉽게 실천할 수 있는 방법이니, 일상 속에서 스트레스를 해소하는 데 활용해 보세요.

1. 전신 스트레칭

신체의 긴장을 풀어주는 스트레칭은 스트레스 해소에 매우 효과적입니다. 간단하게 할 수 있는 몇 가지 동작을 소개합니다.

목 돌리기: 어깨에 힘을 빼고 목을 좌우로 천천히 돌립니다. 5회씩 반복합니다.
어깨 돌리기: 어깨를 천천히 앞뒤로 5회씩 돌리며 근육을 이완합니다.
상체 숙이기: 허리를 천천히 구부려 손이 발끝에 닿도록 합니다. 3회 반복합니다.

2. 심호흡 운동

심호흡은 스트레스를 빠르게 해소하는 데 큰 도움을 줍니다.

편안하게 앉아 코로 천천히 숨을 들이마십니다.
5초 동안 숨을 들이마신 후, 천천히 입으로 숨을 내쉽니다.
이 과정을 5회 반복합니다.

이 간단한 운동으로 마음의 긴장을 풀고 차분한 상태를 유지할 수 있습니다. 매일 짧게라도 실천해 보세요.

리더에게 불분명한 업무지시를 받았을 때 대처법

태영코치 — Tue, 14 May 2024 19:20:22 +0900

불분명한 지시를 받았을 때는 생각을 가지고 질문하라

간혹 리더로부터 업무 지시를 받을 때 지시 내용이 분명하지 않거나 이해가 잘 되지 않을 때가 있다. 이럴 때 당신은 어떻게 하는가?
1. 이해하지 못했지만, 알았다고 하고 자리로 돌아가서 끙끙거린다.
2. 내 맘대로 주어진 업무를 해석하고 일을 한다.
3. 이해하지 못한 부분을 질문을 통해 이해하고 업무를 진행한다.
이 때의 나의 선택과 행동이 지시받은 업무에 대한 성과를 좌우한다.

물어볼 것도 없이 3번을 선택한 팀원의 업무 성과와 만족도가 가장 높을 수 밖에 없다.

이해가 되지 않은 부분을 리더에게 질문하는 요령

여기서 이해가 되지 않은 부분을 리더에게 질문할 때도 요령이 필요하다.
가장 중요한 것은 리더의 입장에서 그가 업무를 지시한 이유가 무엇인지 즉, 그의 니즈를 파악하는 것이다. 더 나아가 그의 감정까지 파악할 수 있다면 금상첨화이다.

만일 리더가 지시한 내용이 내 생각과 달라 내 방식대로 하고 싶을 수도 있다. 실무를 뛰고 있는 팀원이 그렇지 않은 리더보다 현장 상황에 대해 더 잘 알기 때문에 충분히 그런 생각이 들 수 있고, 실제 팀원의 생각이 성과를 내는데 더 나을 수도 있다. 이런 상황에서는 리더를 설득하는 과정이 필요한데 리더가 자신의 니즈를 말하도록 유도하는 것이 중요하다. 그런 다음 그에 대한 답변을 하는 식으로 대화를 이끌어 가는 것이다. 누구나 자신에게 필요하고 흥미 있어 하는 내용에는 관심을 갖고 집중하기 마련이므로 리더가 필요로 하는 것을 자연스럽게 이끌어내고, 서로의 차이를 좁혀 그 결과를 자연스럽게 이해할수 있도록 해보자.

이럴 때 서로의 신뢰와 역지사지로 리더의 입장을 헤아려 보는 자세가 매우 중요하다. 팀원 입장에서 리더에게 그와 다른 자신의 생각을 정확히 표현하기란 참 어려운 일이지만, 꼭해야 할 때도 있다. 이 때는 즉흥적이지 않고 많은 준비와 생각을 해야 한다. 섣부른 말 한마디가 리더와의 관계를 악화시키고, 서로의 마음에 상처를 남길수도 있기 때문이다.

말을 꺼내기 전에 먼저 생각해보자.
‘내가 제기하는 문제가 충분히 객관적인가?’
‘누가 변해야 하는가, 나인가 아니면 리더인가?’
일반적으로 사람들은 자신의 생각과 행동이 맞다고 생각하는 경향이 있다.
충분히 생각했음에도 불구하고 리더에게 변화를 요청하는 이야기를 할 때는 부정적인 화법이나 직접적인 어조보다는 가능한 한 리더 스스로 문제점에 대한 이야기를 꺼낼 수 있도록 긍정적이고 간접적인 화법을 활용하는 게 좋다.

일하는 과정에 대해 선제적으로 커뮤니케이션하라

커뮤니케이션에서 듣기는 중요하다. 그러나 업무와 관계된 대화라면 여기서 한단계 더 넘어서서 들은 내용을 정확히 해석하는 것이 더 중요하다. 들은 내용을 정확히 이해하려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 모르는 것은 모른다고 인정하고 질문하라.
사람은 누구나 다른 사람에게 잘 보이고 싶어한다. 그래서 모르는 것을 모르겠다고 표현하지 못하고 심지어는 아는 척 하게 되기도 한다. 모르는 것을 정확히 모른다고 말하고 부연 설명을 요청하는 자세야말로 대화에서 오해나 잘못된 이해를 막는 가장 좋은 도구이다. 리더에게 업무 지시를 받을 때, 동료 간에 업무 관련 논의를 할 때 애매한 것은 그냥 넘기지 말고 꼭 다시 물어 명확히 이해하도록 한다.

둘째, 상대방의 이야기를 내가 이해한 대로, 나의 말로 바꾸어 상대방에게 다시 표현한다. 내가 이해한대로 바꾸어 표현하면 다음과 같은 장점이 있다.
1. 내가 이해한 것을 확인할 수 있는 기회
2. 상대방에게 내가 당신의 이야기를 잘 들었다는 것을 확인시켜 줌
내가 바꾸어 표현했을 때, 잘못된 부분이 있다면 상대방은 그 부분을 다시 고쳐줄 것이다. 그러므로 굳이 질문하지 않더라도 정확히 이해할 수 있게 된다.

셋째, 상대방의 감정까지 받아들이려고 노력하라.
대화 속에는 어떤 식으로든 감정이 담겨 있기 마련이다. 감정은 동작, 눈빛, 태도와 같은 비언어적 정보의 형태로 나에게 전달된다. 같은 문장이라도 문장에 담긴 감정에 따라 여러 가지로 해석이 가능하다. 그와 같은 감정을 제대로 이해하지 못한다면 말의 내용을 정확히 해석할 확률은 낮아진다. 반대로 상대의 감정을 이해하고 인정한다면 이는 상대방에게도 전달되어 긍정적인 감정적 교류를 할 수도 있다. 잘 모르겠다고 말하는 것을 두려워하면 결코 직장에서 잘 지낼 수 없다. 모르면 모른다고 솔직하고 정확하게 말해야 그에 대한 정확한 정보를 얻을 수 있다.

일을 잘한다 = 나의 역할과 책임을 명확히 아는 것

태영코치 — Tue, 14 May 2024 07:10:00 +0900

나는 역할과 책임을 명확하게 아는가?

조직의 구성원이라면 누구나 각자에게 주어진 역할과 책임이 있다. ‘역할’이란 조직의 성과창출을 위해 조직의 구성원으로서 해야 할 일이다. ‘책임’이란 역할수행을 통해 조직에 기여해야 할 성과물이다.

자신이 해야 할 일인 역할과 역할수행을 통해 책임져야 할 성과목표를 기간에 따라 명확하게 인식하고 실행하고 있는가? 조직은 자신이 속한 조직의 성과목표 달성을 위해 일정기간 동안 해야 할 자신의 역할과 책임을 명확히 알고 자기주도적으로 실행할 수 있는 인재를 원한다. 자신의 역할과 책임을 명확하게 알지 못하고 일할 경우, 자신은 열심히 일한다고 생각하지만 구체적으로 자신이 조직의 어떤 성과에 기여하고 있는지 잘 알지 못하므로 성취감과 만족감을 갖기 어렵다. 이는 조직의 성과창출에 큰 장애요인이 된다.

조직에 소속된 팀원으로 지켜야 할 도리

조직에 소속되면 일하는 동안 반드시 지켜야 할 도리가 있다. 출근시간부터 퇴근 전까지 업무시간엔 공적인 업무에 충실해야 한다. 현실에서는 이와 다르게 생각하거나 행동하는 사람들이 의외로 많다. 회사의 구성원으로 해야 할 공적인 업무보다 사적인 통화, SNS 활동 같은 개인적인 일에 더 신경쓰는 경우다.

팀단위로 일하다보면 자신의 역할과 책임을 다했다 하더라도 관련된 다른 팀원의 일을 지원해야 하는 경우가 생기기도 한다. 팀원 간의 역할과 책임의 경계선이 명확하게 구분되지 않는 업무일 경우 이런 현상이 더욱 두드러지게 나타나는데 이 때 ‘내 일이 아니니까 난 상관없어. 난 나한테 주어진 일만 하면 돼.’라고 생각하는 사람들이 있다. 이런 사람이 팀워크를 망치고 팀의 성과를 낮추는 주범들이다.

조직의 구성원은 자신이 속한 조직의 성과목표 달성을 위해 존재한다는 걸 다시 한번 기억하라. 이럴 땐 자기 일만 고집하지 말고 관련된 다른 팀원들과 역할조율을 해나가며 유연하게 대처해야 한다. 자신이 조직으로부터 합당한 처우를 받지 못한다며 불평하기 전에, 먼저 나는 나의 역할과 책임을 제대로 해냈는지, 그리고 나만 생각하는 행동으로 주변의 팀원들에게 피해를 주지 않았는지 생각해보길 바란다.

전후좌우 일의 맥락을 짚어라

자신에게 주어진 업무에서 진정한 성과를 내려면 그와 관련된 전체 맥락을 볼 줄 알아야 한다. 특히, 리더가 갑자기 나에게 일을 부탁했다면, 내가 속한 조직에서 그 일을 가장 잘 할 수 있는 사람으로 나를 정했다는 뜻이다. ‘다른 팀원들도 많은데 왜 귀찮게 나지?’라고 부정적인 마인드로 받아들여서는 조직 뿐만 아니라 나 자신에게도 좋을 게 없다. 리더가 수많은 팀원 중 나를 콕 찍어 일을 주었다면, 즐거운 마음으로 리더에게 현재 하고 있던 일의 상황을 보고하고 리더와 업무의 우선순위 등을 협의한다. 그리고 리더가 무엇을 필요로 하며 무엇을 진정으로 원하고 있는지 그 성과기준을 진지하게 헤아려보길 바란다. 또한 일을 하며 자신이 올바른 방향으로 일하고 있는지 지표(선행, 후행)를 통해 확인하며 실행에 집중하라.

리더가 일을 믿고 맡기는 팀원이 되려면

태영코치 — Mon, 13 May 2024 21:55:45 +0900

리더가 믿고 맡기지 못하는 이유

리더들은 팀원들에게 일을 맡기는 방법에 대해 고민이 많다. [일을 잘 맡긴다는 것]의 저자 아사노 스스무는 리더가 일을 맡기지 못하는 이유를 아래와 같이 설명하고 있다.
- 일을 맡기는 데에도 시간이 걸리기 때문에 차라리 내가 직접 하는 편이 빠르다.
- 숙달된 업무라 내가 하는 편이 효율적이다.
- 일을 하는 것이 즐거워서 다른 사람에게 맡기고 싶지 않다.
- 부하 직원이 바쁜 것 같아 더 이상 일을 맡기기가 미안하다.
- 일을 맡기고 나서 이것저것 가르쳐주는 것이 귀찮다.
- 업무에 서툰 부하 직원에게 일을 맡겼다가 실패할까 우려된다.
- 경험이 있는 내가 이 일을 하는 것이 이치에 맞다.
이 외에도 리더가 일을 맡기지 못하는 이유는 무궁무진하다.
이런저런 이유로 리더가 팀원에게 일을 맡기지 않을 경우, 조직이 원활하게 돌아가기는 매우 힘들다.

나의 리더는 어떤 스타일인가?

1. 실무를 쥐고 있어야 한다고 믿는 플레이어형인가?
2. 팀원으로부터 업무 보고를 받지 않으면 불안한 소심 걱정형인가?
3. 각자 일은 각자 알아서 하라는 방임형인가?
4. 일을 맡길 적임자가 누구인지 모르는 부적재부적소형인가?
5. 실무 경험이 떨어져 비상 상황에 속수무책형인가?

리더가 일을 맡기지 못하는 이유를 알았다면, 이에 맞게 대처하는 것이 필요하다.

또는 리더의 문제가 아닌 팀원의 문제일 수도 있다.
1. 무모하거나 소심한 팀원
2. 나는 내 일만 한다는 팀원
3. 툭하면 ‘그만둔다’는 말을 입에 달고 사는 팀원
4. 일을 맡기기만 하면 사고를 치는 팀원
5. 귀찮은 일은 하기 싫어하는 팀원
6. 의욕도 생각도 없는 팀원
7. 그런 일은 하고 싶지 않다고 당당하게 업무를 거부하는 팀원
8. 대답만 잘하고 행동은 하지 않는 팀원

나는 어떤 팀원인가?

리더의 니즈와 원츠를 기다리지 말고 리드하라

나는 업무를 하면서 진행사항을 리더에게 수시로 보고하는 편인가? 아니면 업무가 완결될 때까지 리더 근처에는 얼씬도 하지 않는 편인가?
만일 내가 리더라면 나는 어떤 팀원과 일을 하고 싶은가?
1. 업무가 주어지면 중간보고 없이 그 업무가 끝날 때 보고하는 팀원
2. 업무가 주어지면 중간중간 진행사항을 공유하는 팀원
3. 시키지 않아도 해야 할 업무를 알아서 적기에 만족스러운 수준으로 하는 팀원
물어볼 것도 없이 대부분의 사람들은 3번을 택할 것이다.
그러나 3번의 케이스로 일하는 팀원은 조직에서 극히 드물다.
대부분 1번 또는 2번의 경우일 텐데 1번 스타일의 팀원이 끝낸 업무가 리더가 원하는 수준으로 나왔을 때는 별문제가 되지 않겠지만, 그동안 아무 공유도 없이 업무 마감 기간이 다 되어 가져온 결과물이 형편없다면 리더도 팀원도 참으로 난감하지 않을 수 없다. 이런 일이 한두 번 쌓이다 보면 1번 스타일의 팀원에게 업무를 준 리더는 항상 궁금하고 불안할 수밖에 없다. 또는 리더가 먼저 팀원에게 다가가 일일이 업무 진척도를 물어보고 챙기게 될 수도 있다.
리더를 궁금하게 하고 불안하게 하면 권한위임이 이루어지지 않는다
리더가 권한을 위임하게 하는 결정권은 나에게서 나온다
권한 위임이 가능하도록 먼저 여건을 만들어라
이것만큼은 내가 최고라는 마음을 스스로에게 권한위임하라.
그리고 자신의 역량을 맘껏 쌓아라.

나의 첫번째 고객인 리더와 잘 지내는 법

태영코치 — Mon, 13 May 2024 19:45:17 +0900

프로일잘러의 첫번째 고객은 누구인가?

마케팅이나 영업 조직에 있는 사람들은 항상 고객을 먼저 생각한다. 우리 회사의 제품을 선택하는 고객이 무엇을 원하고 있는지, 무엇을 해주어야 만족할지에 대해 늘 고민한다. 또한 고객이 미처 생각하지 못했던 부분까지도 챙기려고 최선의 노력을 한다. 무슨 일을 하던 그들은 고객의 입장을 최우선으로 생각하며 ‘더 나은 방식’을 고민한다.

리더 = 나의 첫 고객

리더는 나의 첫 고객이다. 그가 나를 지속적으로 인정하고 신뢰할 수 있도록 일할 때마다 그의 니즈와 원츠를 일하는 과정에서 담아내보자.
우선 리더가 원하는 업무목표를 명확하게 이해하고 정의한다.
그다음 구체적이고 세부적인 실행전략과 방법을 세운다. 이때 자신이 할 수 있는 일과 할 수 없는 일, 직접 해야 할 일과 위임해야 할 일을 구분한다. 특히, 하고 싶은 일과 해야 할 일이 많을수록 자신이 반드시 직접 해야만 하는 일, 구성원에 세 위임해야 하는 일, 상위직책자나 타 부서에 부탁해야 하는 일을 구체적으로 구분하고 할 수 있는 일에 집중해야 한다.

성과를 위해서는 리더와의 소통이 중요

업무파트너로 리더와 좋은 관계를 유지하고 성과도 잘 내기 위해서는 일을 진행할 땐 수시로 리더와 공유하는 게 중요하다. 근거 없는 자신감과 어설픈 자존심으로 이 과정을 소홀히 하거나 무시하면 책임져야 할 성과를 창출하기가 매우 힘들다. 그러므로 정해진 기간에 우선과제를 스스로 고민하여 반드시 리더의 코칭을 받고 수행한다. 역량이 부족해서 코칭을 받는 게 아니라 위치가 다르고 관점이 다르기 때문이다. 리더와 구성원의 관계는 숲과 나무에 비유할 수 있다. 숲 속에 나무는 볼 수 없는 사각지대에 있는 에지를 숲의 관점을 가진 리더의 리트머스 기능을 활용해 살피라는 것이다. 더 나아가 마케팅과 영업 조직의 구성원들처럼 리더가 미처 생각하지 못한 부분까지 챙기고 공유할 수 있다면, 그 일의 성과물은 리더의 기대 이상이 될 것이며, 자연스레 리더의 인정과 신뢰를 얻게 될 것이다.

리더가 나의 일을 인정해주지 않는다면?

간혹 리더가 자신이 일을 인정해주지 않는다고 속상해하거나 불만을 가지고 있는 구성원들을 볼 수 있다.

조직은 공동의 목표를 달성하기 위해서 함께 일하는 사람들이 체계화된 구조를 가진 집단이다.
최근엔 다양한 조직 구조가 나타나고 있지만 대체로 리더 1명에게 다수의 팀원이 존재하고 있는 형태가 많다. 리더는 조직의 목적과 미션을 포함해 모든 면에서 팀원보다 많은 경험과 노하우를 가지고 있다. 그래서 보다 많은 권한이 있으며 조직의 목표 달성을 위해 팀원들을 코칭하고 관리하는 업무가 더불어 주어진다.

이를 어미새가 아기새들이 자신의 힘으로 생존할 수 있을 때까지 먹이를 물어다 입에 넣어주는 과정에 비유해 보자. 배고프다고 크게 울부짖고 입을 크게 벌리는 아기새일수록 어미새로부터 먹이를 더 많이 받아먹을 수 있다. 즉, 리더에게 자신이 하고 있는 일을 얼마나 자주 공유하고 피드백을 받느냐에 따라 나의 업무 성과 및 역량의 성장 속도가 달라진다.

리더의 말 한마디로 내가 미처 깨닫지 못했던 점을 바로 볼 수 있게 되고, 그로 인해 급성장할 수 있는 계기가 되기도 한다. 리더는 앞으로 내가 그렇게 될 것임을 보여주는 본보기이다. 가능하면 많은 가르침을 전수받기 위해 적극적인 자세와 솔직한 태도를 보여주는 것이 중요하다.

리더가 나에게 관심이 없거나 나의 일을 인정해주지 않는다고 불평하기보다는 배고픈 아기새처럼 먼저 리더에게 하고 있는 일을 공유하며 의견을 구해보자. 나를 성장시키는 것은 리더의 태도가 먼저가 아닌 나의 태도에 달렸다는 것을 기억하길 바란다.

피드포워드(feedforward)의 중요성

태영코치 — Mon, 13 May 2024 03:28:26 +0900

일하고 나서 어필해봐야 입만 아프다

왜 피드포워드가 중요한가?

일을 할 때 피드백이 중요하다고 말을 많이 한다. 그러나 피드백 못지 않게 피드포워드도 중요하다. 피드포워드의 사전적 의미는 ‘실행 전에 결함을 예측하고 행사하는 피드백 과정의 제어'이다. 리더십과 코칭 전문가이며 [일 잘하는 당신이 성공을 못하는 20가지 비밀, What got you here won’t get you there]의 저자 마셜 골드스미스는 피드포워드를 다른 사람에게 평가와 제안을 구하고 듣는 것인 피드백(feedback)과 구분하여 설명했는데, 피드포워드란 자신이나 상대방에게 일을 하기 전에 목표조감도와 전략, 실행방법, 리스크 대응방안, 소요자원에 대한 의견을 전달하는 것을 말한다. 피드백이 일이 마무리된 시점에서 행해진다면 피드포워드는 일이 시작되기 전에 기획하고 계획한 내용에 대해 행해지는 피드백이다. 일을 시작하기 전에 피드포워드가 제대로 이루어지지 않으면 일이 끝나고 나서도 제대로 된 피드백이 이루어질 수 없다.

피드포워드의 전제조건

피드포워드의 전제조건은 선택과 집중해야 할 과제도출과 목표조감도의 구체화, 타깃 중심의 전략수립, 소요자원산정, 예상리스크 대응방안 수립이다. 특히, 목표조감도와 전략, 리스크 대응방안이 사전에 현장 중심으로 수립되지 않으면 객관적인 피드포워드가 이루어지기 힘들다. 피드포워드를 하는 목적은 미래의 어느 시점에 한정된 전제조건 범위 내에서 목표달성 품질기준과 예상 투입원가 범위, 예상소요기간 이내에서 원하는 성과를 반드시 창출하기를 바라기 때문이다.

피드포워드의 종류

피드포워드에는 기획 피드포워드와 계획 피드포워드가 있다. 기획 피드포워드는 성과를 창출하기 위한 목표조감도와 전략, 리스크 대응방안, 소요자원을 정하는 것이다. 계획 피드포워드는 실행계획과 절차, 실행일정을 수립하는 것이다. 즉, 기획 피드포워드가 먼저 진행되어야 계획 피드포워드를 진행할 수 있다. 대부분의 사람들은 계획에 대한 피드포워드는 어떤 형태로든지 어느 정도는 실행하지만 기획 피드포워드는 잘 진행하지 않는다.

기획 피드포워드를 잘 하지 않는 이유

그 이유는 여러가지를 들 수 있다. 첫째, 기획에 대한 개념이 부족하거나 목표조감도를 구성하거나 전략을 수립하지 못해서이다. 둘째, 외부환경과 내부역량의 어떤 요소가 목표달성에 리스크로 작용되는지 몰라서 이에 대한 대응방안을 수립하지 못하기도 한다. 셋째, 인력, 예산, 시간에 대한 소요자원을 산정하는 방법을 제대로 훈련받지 않아서이다. 이처럼 계획 피드포워드는 과거 경험과 지식을 기준으로 주관적으로 작성할 수 있지만, 기획 피드포워드는 현장과 현상과 현물에 대한 객관적 사실 중심으로 이루어기 때문에 현장에 대한 현상분석이 전제되지 않으면 제대로 진행하기가 힘들다.

일을 진행하고 나서 받는 피드백은 다음 일에는 도움이 되겠지만 이미 지나간 일은 바꿀 수 없다. 이미 벌어진 실수나 잘못된 일에 대해 변명하거나 용서를 빌어봤자 달라지는 것은 없다. 이런 일을 사전에 예방하기 위해 일을 시작하기 전에 피드포워드(feedforward)를 하자.

프로일잘러가 일을 하기 전에 던지는 질문 5가지

태영코치 — Sun, 12 May 2024 18:49:19 +0900

프로일잘러들이 일을 하기 전에 던지는 질문 5가지

여러분들은 일을 시작하기 전 어떤 질문을 하시나요?

일 좀 한다는 프로일잘러는 일을 하기 전 다음과 같은 질문을 던진다고 합니다.
그럼 살펴볼까요?

기본 3가지 질문
일을 하기 전에 ‘무엇을(what), 왜(why), 어떻게(how)’에 대한 질문을 하곤 한다.

질문 1. 목표를 달성하기 위해 나는 무엇을 해야 하나?

첫 번째 질문은 ‘무엇을’은 ‘목표를 달성하기 위해 나는 무엇을 할 수 있는가’와 ‘무엇을 해야 하지?’를 말한다. 이 질문에 자신 있게 답을 할 수 있으려면 우선 원하는 목표가 명확하게 정의가 되어 있어야 한다. 그다음 그 목표를 달성하기 위해 해야 할 일을 가능한 구체적으로 잡아보는 게 중요하다.

질문 2. 왜 내가 그 일을 해야 하는가?

두 번째 질문인 ‘왜'는 ‘왜 내가 그 일을 해야 하지?’이다. 내가 그 일을 해야 하는 이유와 목적을 스스로에게 던져보는 것이다. 자신이 하는 일을 다른 사람에게 휘둘리며 타인주도적으로 일을 하지 않고 자율적으로 주도하며 원하는 목표를 자기 완결적으로 추구하고 싶다면 반드시 해봐야 할 핵심 질문이다. 내가 일을 하는 목적과 필요성이 자신에게 명쾌하게 와닿을수록 맡은 일을 대하는 나의 자세와 태도가 달라지기 때문이다.

질문 3. 어떻게 이 일을 해야 할까?

세 번째 질문인 ‘어떻게’는 ‘어떻게 이 일을 해야 할까?’로 내게 주어진 시간과 자원이라는 범위 안에서 가장 효율적으로 하기 위한 방법을 찾는 것이다. 목표를 달성하기 위해 내게 주어진 자원과 나의 능력을 활용하여 일을 하는 방법을 최적화하는 것이 결국 그 사람의 능력과 역량이다.

위의 3가지 외에 요즘 자타공인 일 잘한다고 평가받는
프로일잘러들은 2가지를 더 질문한다.

추가 질문 1. 내가 언제까지 이 일을 끝내야 하지?

첫째, ‘내가 언제까지(When) 이 일을 끝낼 수 있지와 끝내야 하지?’에 대한 것이다. 이런 사람들은 리더가 업무 지시를 할 경우 일정에 대해 이야기하지 않더라도 항상 ‘언제까지 필요하신가요?’라고 물어보고 자신 있는 업무 분야면 그 자리에서 ‘말씀하신 업무는 언제까지 드릴 수 있을 것 같습니다.’라고 자신 있게 얘기하며 리더의 신뢰를 얻는다.

추가 질문 2. 어떤 성과를 달성하기 위해 이 일을 하는 거지?

둘째, ‘어떤 성과(Performance)를 달성하기 위해 이 일을 하는 거지?’라는 성과중심 마인드로 일한다. 업무를 하다 보면 즉 내게 주어진 일이라 하더라도 성과중심 마인드로 일하게 되면, 우선순위를 정할 수 있게 된다.

여러분들은 일을 시작하기 전 자신에게 어떤 질문을 하시나요?

일하기 전에 ‘무엇을(what), 왜(why), 어떻게(how)’와 더불어 ‘언제까지', ‘어떤 성과를 달성하기 위해'라는 2가지 질문을 추가하여 프로일잘러로 거듭나길 바랄게요.